解码任正非 神秘人的低调

电话那头的气氛分外紧张。听到要采访任正非,华为相关部门联系人如临大敌:“华为公司上上下下,没有一个人敢给你带这个话给任总,说你想采访他”。一场预料之中的拒绝之后,这位联系人还补充了一句:“关于任总这篇文章,你们能不能不写?”

华为创始人任正非,中国最神秘的老总。与此矛盾的是,华为的傲人成绩总让聚光灯兴奋、悸动。

外界认识任正非的手段,是任正非个人所写的文章,针对华为的各种讲话,华为员工的零星片语,乃至华为的发展轨迹。

于是,华为即任正非,任正非即华为。

神秘人的低调

任正非留给媒介可刊登的照片屈指可数,鲜见的几张正面照,多数胸佩红花,没有刻意摆过pose,一看就是抓拍的。或许也就是因为抓拍而自然,“脸上沟壑纵横、两鬓微白、双眼饱含忧患”这几个对任正非常用的描述词汇,在这些照片里则显为常态。

没有媒体人正式采访过任正非,这种对媒体的规避流传成了“段子”:2004年CCTV的年度经济人物已经内定为任正非,但任正非得知这个消息时却勃然大怒,硬是派了一个华为高层去公关,目的就是把自己撤下来。在华为内部,“不能对媒体谈任总”,是一项严格的纪律要求。

任正非渴望低调,而华为却“树大招风”。这个1988年以2万元资金和6名员工起步的企业,以惊人的速度扩张,在2009年跻身为仅次于爱立信的全球第二大设备制造商。作为华为的创始人以及现任总裁,任正非上过《时代》,上过《福布斯》,其大名与华为一起在世界都很响亮。但任正非不对媒体开口,华为企业不上市,外界的好奇堆积成山却不得其所,流言四起却难有所终。

这种低调,任正非曾经解释过:“我为什么不见媒体,我有自知之明,见媒体说什么,说好恐怕言过其实;说不好别人又不相信,甚至还认为虚伪,只好不见为好。因此,我才耐得住寂寞,甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少,并不是所谓的刻意低调。”

而一则以“佚名”为署名发布在《华为人》上的小文,被认为极有可能出自任正非手笔,将“低调”赋予更深刻的处事哲学。这篇文字以“显,则险矣”为主旨,点明“争利于时,乃商人之本性,从商之要义;而逐名于朝,却是商人大忌,经商之歧路”。

44岁才创立华为,忍受过饥饿,经历过“文革”,当过兵入过伍,现年已经68岁的任正非,或许是因为走过的路太长,迈过的坎太多,其言其行都有时代的影子。父亲在“文革”时期接受审查,使得粉碎“四人帮”以前,任正非在部队中从未获得嘉奖,“我已习惯了我们不应得奖的平静生活,这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。”

“山不向我走来,我便向山走去。”任正非携低调二字希望持之以恒,将围观者挡在门外,却使得“神秘”二字越来越浓墨重彩,直至“神秘”演化为“诡异”。在华为向海外不断开疆拓土的进程中,猜忌之词从未停止。任正非曾经的军人身份,加上从不接受媒体采访的习惯,被海外解释为华为具有军方背景。2007年华为希望收购美国3COM公司,最终被美国国会以国家安全为由拒绝。尽管2010年,华为在发布其2009年年报中首次阐述了其股份结构,任正非仅持有华为1.42%的股份,无任何政府持有股份,但此后的情况也不见乐观。2012年,澳大利亚政府以担心国家安全为由,禁止华为技术有限公司对数十亿澳元的全国宽带网设备项目进行投标。

华为从1996年即开始国际化布局,以向香港和记电讯提供了C&C08机为起点迈出“走出去”的第一步。直至2007年,华为订单销售额为160亿美元,其中销售额中有72%来自国际市场。对于1994年就预言“将来电信设备市场将会三分天下,西门子、阿尔卡特和华为”的任正非来说,曾经的经历以及自身坚持“低调”的原则,却成为日后华为海外拓展的“绊脚石”,恐怕也始料未及。

转变出现在2010年11月,任正非、孙亚芳等高管与公共关系、品牌部等相关部门进行了一次座谈。“别人对公司的误解,有很重要的原因是我们不主动与别人沟通,甚至连被动的沟通都害怕,还把这当成了低调”,任正非在座谈会上说,“在舆论面前,公司长期的做法就像一只把头埋在沙子里的鸵鸟,我可以做鸵鸟,但公司不能,公司要攻击前进”。

在冬天活下去的狼

任正非的青少年时代,印象最深刻的是三年困难时期。任正非7兄妹,加上父母一共九口,在那段时间活得异常艰辛。其后“文革”到来,任正非的父亲受到组织审查,一家生活更加困难。在任正非所写的《我的父亲母亲》一文里,除对父母的缅怀之外,一种“生”的坚强处处洋溢。

或许是真正经历过“冬天”,在任正非创建华为之后,危机意识一直伴其左右,“活下去”是任正非口中出现频率最高的词汇之一。

2000年,华为销售额达152亿元,以利润29亿元人民币位居全国电子百强首位。而著名的《华为的冬天》,却是在这一年首次出现。“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了下去”,成为任正非著名的语句。

接着在2004年三季度内部讲话中,任正非再度警告冬天来临。2005年,任正非对离开华为创业的员工李玉琢说:“别做了,很多中小企业都会死亡,冰河期到了”。2008年,任正非再提“冬天”,作出“经济形势可能出现下滑,希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”的提醒。

2011年,任正非的危机意识还在继续:“我们伸出头去,看见我们现在是处在一个多变的世界,风暴与骄阳,和煦的春光与万丈深渊?并存着”。

在任正非的世界里,春风是有的,冬天却更加长存。如同任正非的“狼性”理论,华为总是如同动物一般警惕着环境的变化,并随时为过冬准备粮食。如同动物的本能一般,对“活下去”揣有强烈的渴望。

敏锐的嗅觉、奋不顾身的精神以及群体奋斗的意识,这是任正非“发展中的企业就是一只狼”的三大特征。华为的每个部门都要有狼狈组织计划,既要有进攻性的狼,又要有精于算计的狈,就是任正非推行的“狼狈组合”。

任正非的“狼性”文化,在华为内部的认同度非常高。从早期床排不开就铺床垫,领导与员工在创业地同吃同睡、累了睡,醒了就做的“床垫文化”,到华为在市场上的“压强战术”、“价格阻击战”;任正非口中这群“头上包着白头巾、腰里拴着两颗手雷,手里拿着盒子炮、刚从青纱帐钻出”来的华为“土狼”,愣是在市场中杀出一条大路。

华为的狼生猛且积极。曾经因发展繁荣并称为“巨大中华”之一的巨龙公司,其一名老员工记得,在巨龙公司搬迁时,华为人蜂拥而至帮巨龙员工干活。彼时巨龙强而华为弱,华为以搬运为幌子,实为有意创造了解巨龙产品的机会。

这是一群极具攻击性的狼,且攻击之下,不择手段。2002年,华为在美国一些主流媒体刊登极具攻击性的广告——以思科标志“金门大桥”为图案背景,广告语是“他们唯一不同的是价格”。华为直接向思科进行挑衅性的一击,此后不仅抢客户,还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作,并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司一事紧密接触。

而这种狼性,培育出的华为小狼,也都生猛血性,这一点在李一男创办的港湾上得到集中体现。

2000年,李一男领了华为最后一笔1000万元分红,北上创建港湾,选择了与华为有直接竞争的业务领域。这位当时时年30岁的年轻人,在华为的成长被视为“传奇”:两天即升任工程师、半个月升任主任工程师、半年升任研究部副总经理,之后李一男因为在华为C&C08万门数字程控交换机的贡献,被提拔为华为公司总工程师及中央研究部总裁,接着,27岁的李一男成为华为公司的副总裁。

鉴于当时李一男在华为的重要程度,华为员工背后称他为“任正非的干儿子”,华为未来的接班人。在2000年李一男离职创业时,任正非的赠语温暖而洒脱:“我对李一男内部创业的感觉,就像眼前出现的一道白光,感到耳目一新?我相信他是一定能够成功的。”

据称,按照李一男临走时与任正非谈论的计划,港湾的未来方向是华为的代理商。而港湾创立之后,一切都脱离了预期轨道。港湾创办不久,就获得来自华平投资(WarburgPincus)和龙科创投分别为1600万人民币和300万美元的投资。这个以华为弱势项目为主攻对象的公司,凭借着李一男的个人魅力以及背依华为的大背景,港湾业绩迅速蹿升。

港湾的员工构成基本上是以华为的原员工为主,此外还收买了华为市场和研发部门的技术骨干。“它(港湾)进入电信运营市场,投标价格低,主要就是因为它不用研发,很多技术甚至代码是从华为偷过来的”,华为人士在2006年接受采访时非常直接。

可以说,在李一男初尝得意滋味的时候,任正非正在经历着所谓华为“内外交困”的最困难的时期。2002年,华为出现历史上首度负增长。“2002年,公司差点崩溃了,IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司”,任正非在2011年时回忆当初,“有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”紧接着2003年华为遭到思科反击,针对知识版权对其进行诉讼。而2003年,李一男并购钧天,对华为的主营业务造成直接威胁。

如同狼群中领头狼受到挑战,为了“活下去”,任正非的狼性在那段时间爆发。2004年,著名的华为“打港办”成立。此后华为出招,招招凌厉,以一个近二十大企的家底,和港湾硬碰硬,打消耗战。“打港办”效率极度惊人,在之后的两年里,使得港湾人“如同生活在玻璃屋”里。2005年底,港湾设在深圳专攻日本市场的研究中心5名高级管理者一夜之间全部转投华为。“只要你卖的出去,把港湾的设备拆下来,送给你都可以”,对待港湾,华为下了如此力度。任正非坚持要把这场仗彻底打完。在港湾已见颓势,被西门子收购成为最后一步棋时,华为开始从个层面给西门子施压、西门子通讯集团的CEO求见任正非,但三个月不得而见。

最终,2006年,华为收购港湾,这一仗,任正非用四个字结语:惨胜犹败。任正非自己也对李一男承认对港湾的打击过狠:“这两年我们对你们的竞争力度是大了一些,对你们打击重了一些”。但是,任正非仍然用“活下去”做了结尾:“这几年在这种情况下,为了我们自己活下去,不竞争也无路可走,这就对不起你们了”。

而狼性,也早在李一男身在华为的时候,渗入了骨髓。尽管港湾时期,李一男不在公司中提到任正非,但是任正非的影子犹在。有港湾高层回忆说,曾帮港湾拿下无数大单的市场部副总经理唐更新因在公司内部半公开批评李一男而被开除,激起公司中高层的不满。而李一男的反击方式是历数任正非如何在华为清洗有功之臣:“任正非这么做了也没怎么样,为什么我不能做?”

“灰度智慧”的杀伐决断

军人出身的任正非,做事雷厉狠绝,且贯彻一致。其内部讲话充满了军队的作战式语言,华为内部召开大会时,经常会号召大家唱《团结就是力量》《解放军进行曲》,华为文化也是一种“战争文化”。尽管任正非在华为持股极少,但华为上下,仍以任正非为绝对精神领袖。

任正非选择以做技术为主经营华为,就下定了“要做好每年投入几十亿,而三五年内不见明显效果的准备。”

华为的员工自杀事件为华为带来不好的影响。事实上任正非本人也曾经患过抑郁症,但他的方式是鼓励员工坚强,自我救赎。他发言“人是有差距的,要承认差距的存在,一个人对自己所处的环境,要有满足感,不要不断地攀比”。任正非说:“我不主张以组织的方式来实现员工的自我解放,而是倡导员工自觉自愿,自我娱乐,自己承担费用的方式来组织和参与各种活动。公司不予任何补贴。”

为了公司利益,2007年任正非带头,带领所有华为工作超过8年以上的员工提交辞职申请,再竞争上岗。寒冬危机,任正非主张公司采取自动降薪原则。他的言语中从不带有讨好和宠溺。“我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众。我们要向员工的太平意识宣战。不管公司经济上能否实现,这都反映了员工的太平意识,这种太平意识必须长期受到打击,否则公司就会开始迈向没落。”

港湾与华为大战,任正非骂的却是背后支持港湾的VC:“西方基金在2000年美国的IT泡沫破灭中惨败后,转向中国,以挖空华为、分裂华为、窃取华为积累的无形财富,来摆脱他们的困境。华为那时弥漫着一片歪风邪气,都高喊资本的早期是肮脏的口号,骨干们成群结队地在VC推动下,合手偷走公司的技术机密与商业机密。”

仿佛,任正非是一个不懂说妥协二字的人。然而在2009年,任正非提到了“灰度”:“一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。”

说什么你们都得照办

华为已经进行数次公司体制的改革。1997年,华为修改的员工持股规定,主张在顾客、员工与合作者之间,结成利益共同体,努力探索按生产要素分配的内部动力机制。那一年开始,1997年开始,华为从IBM、TowersPerrin韬睿咨询、TheHayGroup合益咨询、PricewaterhouseCoppers普华永道以及Fraunhofer-Gesellschaft弗劳恩霍夫协会,引入了流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制各个方面的外部咨询。

未完 想iqngjian《凤凰周刊》 作者:徐佳

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